“十四五”期间，中国发展面临着愈发复杂动荡的国际环境，国内经济在新旧动能转换的关键期将面临更多挑战。2020年，新冠疫情在全球爆发，对供给侧和需求侧造成巨大冲击，全球经济下行风险加剧，给国企带来了短期经营压力和中长期机制改革压力。危机之下，国有企业应在业务发展、资本运作和发展保障层面采取应对策略，实现高质量发展。

国企“十四五”期间的核心挑战

全球宏观经济不确定性加剧，国企改革进入攻坚期和深水区。

受新冠疫情影响，2020年全球经济将萎缩。国际货币基金组织（IMF）预计2020年全球经济将急剧收缩3%，中国GDP增速将降至1.2%。“十四五”期间中国经济增速预计将持续放缓，国企转型发展面临更严峻的宏观形势。

目前，中国的国企改革已经进入攻坚期和深水区。国企改革的政策框架已经基本完善，国企在多个领域的试点工作不断拓展，试点范围不断扩大（见图1）。“十四五”期间，国企改革有望全面铺开并进一步深化，国企将进一步提升竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。国企将面临更高的改革要求，需要更大的决心和更切实的行动来破除改革中的阻力与障碍。

国企面临的十大挑战

“十四五”期间国企将面临三个层面的十大挑战。

业务发展的角度

1. 在聚焦主业的前提下，如何实现传统业务可持续发展和创新业务的规模增长？

2. 如何加强所属产业和板块业务协同，处理好主业和辅业、传统业务和创新业务的关系？

3. 如何克服宏观和地缘政治挑战，突破市场、技术、资金、人才限制，有选择地加快国际化发展？

4. 如何通过产融结合实现产业和投资的有机协调发展？

资本运作的角度

5. 如何把握国企混合所有制改革的机遇？

6. 如何更有效利用国际国内产业调整的机会，实现兼并和收购，并实现有效的投后管理？

发展保障的角度

7. 如何发挥企业的固有优势，围绕组织、流程、文化和能力建设，打造企业真正的核心竞争力？

8. 如何通过数字化推动转型升级，实现提质增效？

9. 如何建立和改进创新机制，增强研发的投入产出比，提高创新孵化效率？

10. 如何加强企业集团管控模式，更有效地发挥集团战略引领作用以及业务板块和分子公司的积极性和创造力?

国企“十四五”期间的应对策略

“十四五”期间，国企须稳中求进，稳中求变。国企应明晰业务发展思路、拓展国际布局，通过混改及并购优化资本运作，通过管控优化和数字化转型打造坚实的保障机制。

围绕主业，创新增长

目前，部分国企业务大而不强，主业不明晰，资源过度分散。国企应当突出主业、聚焦主业、做强主业，围绕主业布局营销、投资及运营，形成核心竞争优势。

国企可通过布局创新业务寻找新的增长点。国企需通过选择范围划定、明确业务方向、看势定局三大步骤来筛选重点发展的创新业务机会。划定范围时，通过研判政策趋势、竞争趋势、社会趋势与科技趋势确定备选边界。明确方向时，企业布局创新业务可在划定范围内围绕产业链上下游、相关专业领域和产业科技创新三个方向寻求潜在创新业务机会。看势定局时，分析潜在业务机会的外部环境和内部能力，分析潜在业务机会竞争环境下的新赛道、行业格局和能力差距，明确入局时机。

深化混改，释放红利

“混改”有利于国企实现真正的市场化经营，从多个层面激发国企活力。首先，“混改”可以建立健全高效的治理体系，完善董事会规范运作和科学决策，转变公司本部职能跨度大、管理模式单一的问题，放开对新业务进行条线式管理的束缚。同时加强合规风控体系建设，强化内部责任追究制度，增强监督震慑力，防范发展过程中的潜在风险。

其次，“混改”有利于国企完善激励机制，有序推进建立员工持股和跟投机制，执行职业经理人制度，给予充分授权，激发人才活力，从而实现“自上而下”的管理改革，提升经营效率。

最后，通过“混改”，企业可以引入高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者，同时实现技术、资源、资本、管理、产业链等方面的优势互补，从而解决企业面临的现金流吃紧，产业链不稳定，风险管理经验不足，创新能力缺失等问题。

外延增长，补齐能力

兼并收购实现外延增长有助于国企补足现有业务短板，并快速进入新兴业务领域。资金充裕的国企可以借此机会依靠收并购掌握上游核心技术，或者进入下游市场，实现产业链的整合优化，优化利润结构，扩大市场份额，提升自身竞争力。

制定并购战略时，需注重标的选取和并购后的整合。在并购之前要注重对企业标的持续经营能力、资产管理规模和整体价值进行综合评估。同时并购过程中，综合评估标的与企业在文化、管理上的契合程度，在人才、业务、技术上的协同效应。充分考虑并购过程和融合之后的挑战和风险，制定全方位的并购战略。

明晰定位，管控优化

目前，国资委已将更多的权利下放至国有资本投资公司和国有资本运营公司。两类公司的总部的功能定位在于“管资本”。

国有资本投资公司通过股权关系向下链接二级平台，负责投资和资本管理。二级平台的功能定位在于“推业务”，负责专业业务平台的管理和推进，三级子公司则作为基础的“经营单元”，负责具体的落实和实施，从而形成了总部——二级平台——三级子公司的递进落实架构。

国有资本投资公司的集团总部对于不同业务应避免一刀切的管控方式，形成差异化管控模式。从业务成熟度、战略重要性、业务经营性、业务协同性、能力匹配性等方面出发，综合考量设置与业务情况相匹配的管控模式。例如，集团总部在强化总部管理和服务职能的基础上，在战略决策权和人事权上，要适度向子集团和区域子公司倾斜，以便激发团队活力，敏捷响应市场需求。

数字赋能，逐步升级

数字化转型是国企应对各类技术的更迭，打造竞争力的必然选择，是国企抵抗逆境的有力武器。此次疫情危机中，数字化企业在应对危机和变化时表现出的灵敏度和抗风险能力有目共睹。

企业的数字化可以分为3个阶段，国企应稳扎稳打，从提升运营效率出发，逐步过渡到赋能创新业务。数字化1.0的运营提升：数字化技术主要应用于内部管理，达到提升运营效率、增强管控能力，达到降本增效和风险控制的目的。数字化2.0的体验升级：企业进入数字技术驱动业务应用阶段，数字应用增加了与客户交互的触点，为客户提供精准化、定制化、个性化的产品和服务，并创造深入的服务体验。数字化3.0的模式创新：进入数字化创新颠覆阶段，利用在内部管理和业务应用积累的大量数据，通过数字技术赋能，颠覆传统业务模式，孵化新的业务模式，即将产品一次性销售向服务化和平台化方向转变。

（来源：普华永道）