城投公司到底需不需要战略？答案显然是肯定的。任何公司都需要战略。

但现实是很多城投公司认识不到战略的重要性。很多城投公司都没有战略，经营靠指令、发展靠政府、项目靠融资，于是经营质量越来越差、债务雪球越滚越大，还款压力越来越大、未来越来越迷茫。现实越是残酷，很多平台越觉得战略没有用。债务已经压顶了，危机在眼前，先把刚兑应付了再说吧，先把这笔融资拿到手再说吧，先把这个项目落实了再说吧……很多现实问题都需要解决，哪有空想战略呢？

不要只顾着低头走路，而忘记抬头看天。

很多城投公司的现实困境就是源自于战略的缺失与战略方向的摇摆。严重缺乏可持续发展能力和竞争力的城投公司，在严监管的政策下，政信融资模式终结、土地财政难以为继，前景会一片灰暗。

城投公司需要什么样的战略？

城投公司中不乏脱颖而出成长为优秀企业的例子，有些城投公司已经成长为区域、全国的优秀企业，甚至进入了世界五百强。城投公司必须要有明晰的战略，这样才能抓住发展机遇，在复杂多变的环境中找到自己的合理定位，集中资源实现业务突破，从而实现自身价值的放大与竞争力的提升。

但城投公司作为一类特殊的企业，与一般企业相比具有明显的特殊性，所以不能套用一般企业的战略设计模式、方法与体系，否则对城投公司的发展来说没有太大好处。

城投公司的特殊性体现在哪里？主要体现在城投公司的投融资属性、区域属性、国有企业属性这三点上。

第一，考虑城投公司的投融资属性。传统的城投公司功能单一，就是政府投融资平台，核心功能是融资，采取的是行政化管理方式，很多城投公司处于政企不分的市场化初级阶段，公司治理、管理水平低、队伍专业化、职业化程度低，很难界定为独立的市场主体。同时，无论如何设计战略，城投公司的投融资必然是核心。因此，城投公司的战略设计面临的环境要远比一般的企业复杂得多，其政企关系的处理、市场化转型、管理提升、队伍转型等问题交织在一起，更加大了城投公司战略设计、实施的难度。

第二，考虑城投公司的区域属性。与诞生下来就面向全国甚至全球市场的一般企业不同，城投公司具有非常明显的区域性。城投公司诞生之初是为了解决地方政府的城市建设资金缺口而来的。从根本上来说，城投公司与区域经济社会发展是密不可分的关系。城投公司所有的发展都是服务于区域的发展，城市投资建设、公用服务事业、民生保障、乡村振兴、产业发展等天然是城投公司的“一亩三分地”，如何融入区域、支持区域发展，在区域发展中壮大是战略需要解决的核心问题。

第三，考虑城投公司的国有企业属性。城投公司一般来说是国有独资企业（有些城投公司实现了股权多元化），其实际控制人是地方政府，是典型的国有企业。无论地方政府下属城投公司有多少，其实都是一个实际控制人。在战略设计上，就不能片面强调一家城投公司的战略，而必须要有区域整体的国资国企发展战略。另外，作为国有企业，其承担的责任是经济责任、社会责任、政治责任这三大责任，不仅要从单个平台上算“小账”，也就是城投公司的经济效益、劳动生产率等，也必须要从区域角度“算大账”，也就是城市服务水平、就业吸纳能力、财税贡献等。

城投公司战略的核心之一：如何做好业务经营？

很多平台困境的根源就是缺乏经营能力，从而导致自身经营难以产生足够覆盖还本付息所需的现金流、利润，更没有办法依靠自身积累的企业信用实现业务经营与资源转化。

显然，对于城投公司来说，要摆脱空心化、机构化的困境，就得做实、做活、做强业务。业务才是城投公司战略规划首要考虑的问题。通过业务战略的规划与目标的设计，带动城投公司的市场化转型升级，这是摆脱困境的根本方法。

城投公司具有明显的资源属性。也就是说，城投公司的业务绝对不是跟一般企业拼能力、拼市场化、拼竞争，而是要善于利用自身的资源优势来构建市场化的经营机制，推动资源的资产化，进而构建资源资产化、资产资本化的循环，最终获得经济效益。

但城投公司绝对不能以竞争来界定自身的业务战略基础。城投公司的业务战略是资源+竞合，要突出城投公司的市场主体地位与政府资源的杠杆支点作用相结合，平衡资源与市场的关系，真正起到放大器的作用，盘活政府的资源，以市场化方式放大资源价值，有效组合土地、房产等“硬”资源与特许经营权、政策等“软”资源，打造业务突破的基础。

城投公司在业务战略上要把握以下几点：

第一，做好事业规划与业务组合。简单说，城投公司的各项业务不能平面化堆砌，而要分出主次、远近。要设计企业短期、中期、长期的产业布局与业务组合，明确各类业务的定位、目标及发展策略，构建企业的业务增长阶梯。同时，对于每个业务，要明确业务发展规划、商业模式，明确战略定位、商业模式、战略路径、工作重点和行动计划，确保层层落实。

第二，要对业务进行动态管理。简单说，城投公司不能简单对业务进行静态管理，要进行动态管理，有意识“做加法”、“做减法”。也就是要根据战略要求通过资本运作的方式采取并购、新设等方式进行资源整合、业务突破。同时，要通过公司合并、剥离退出等方式整合业务，优化资源配置。

第三，业务战略要与城投公司的资本战略相融合、匹配。要明确公司开展资本运作的原则及方式，明确公司的资本运作、并购重组、资产注入剥离、IPO上市等方式、方法、路径，为业务经营提供坚实的融投资支持，打造产融结合的发展模式。

城投公司的战略核心之二：如何做好投融资？

城投公司必然是采取产融结合的发展模式，那么城投公司的战略规划必然要包含投融资模式创新，也必然包括资本战略。

城投公司的投融资模式必然要从政信融资模式向企业信用融资的市场化模式转型，那么必然也要从完全依赖财政资金的融投资转变为与财政合作共赢、市场化融资与财政支持相结合的模式。

而这就要求城投公司从传统的“投融资平台”向“国有资本平台”转型。

第一，以筹资需求为基础制定中长期的资本运营规划。要立足区域经济社会发展对城投公司的要求判断城投公司及各级子公司未来的资金需求及自身的资金缺口，评估公司及各级子公司的主体信用及融资、偿债能力，并依据公司各业务板块、重点项目经营对筹资金额、进度、方式、成本的要求，明确公司产融结合的资本运作模式及路径、计划。

第二，依据货币市场、债券市场、资本市场等金融市场的最新政策及公司发展对象对投融资的需求，拟定公司的投融资战略，明确公司夯实融资基础、提升融资能力、降低融资成本、控制融资风险的各类方式、方法及路径，加强投融资模式创新，加快打造多层次、多渠道的投融资模式。

第三，制定城投公司上市平台打造战略，并争取以上市公司作为资源整合及资本运作平台。要对公司相关业务及相关子公司进行上市平台，选择拟培育的上市业务、子公司，并明确上市公司打造的主体培育、方式选择、路径规划，加快拟上市业务、公司的打造步伐，推动相关资产、业务的重组整合，并推动上市主体有效开展重组整合、资本运营和产业整合活动。（来源：席老师谈国企改革）